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          危機與利他:稻盛和夫的人生哲學

          2022-08-31 09:58
          華商韜略
          關注

          永遠的稻盛和夫

            帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡。

            文丨華商韜略 耿康祁、劉柏鋮

            “在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!”

            【稻盛和夫創業記】

            1958年12月,因不滿外行領導對自己的否定,時任松風工業特磁課主任的稻盛和夫憤而離職,然后決定自己創業了。

            稻盛和夫的想法非常簡單,創造一個有足夠自由空間,能夠充分發揮出自己才華的地方。

            盡管沒有資金也沒有設備,可曾經同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共濟,甚至割破小拇指,按下血印立誓,“我們團結一心,必將成就為社會、為世人的事業,以此血印為證!

            幸運的是,經曾經領導的介紹,有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術。1959年4月1日,京瓷在一間破舊的倉庫中正式成立。

            在慶祝宴會上,稻盛和夫坦率地說出了自己的遠大理想:

            “我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之后,我們的目標就是西之京第一。然后是中京區第一、京都第一、日本第一,最終是世界第一!”

            雖然志向遠大,但京瓷畢竟剛剛成立,設備和人員都有限,甚至部分員工技術還不熟,即使是員工們,也沒拿稻盛和夫的話當真。

            為了應對客戶訂單,京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經常要帶領員工們通宵達旦的工作,所有人都筋疲力竭,有人甚至認為,這樣拼命的工作節奏最多只能堅持一周。

            可稻盛和夫沒有時間考慮節奏,京瓷的起點低,起步晚,幾乎是不會給對手造成威脅的業余選手,只能選擇竭盡全力。

            幸而京瓷確實足夠努力,即便工作量多到夸張,大家仍然堅持了下來。僅僅一年,京瓷就實現了2600萬日元、凈利潤300萬日元的好成績,第二年的銷售額和利潤更是實現了倍增。

            但當公司擴大,員工增多后,這樣每天加班至深夜的干法,就無法持續了。

            1961年4月末,11名入職一年的員工闖進稻盛和夫的辦公室,要求“加薪加獎金”,甚至寫下血書,不答應就一起辭職。

            這些新員工的要求確實合理。當時京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂,根本沒有時間概念,新員工們也被迫每天加班至深夜,有時甚至要放棄休息日。

            作為同樣靠工資養活家人的“凄慘”創業者,稻盛和夫一開始試圖講道理。但他的勸說,卻被血氣方剛的年輕人,視為“資本家堂而皇之的話語來蒙騙我們”。

            談判僵持不下,持續了三天三夜。最后,無奈的稻盛和夫只能最后一博:

            “你們如果有勇氣離開公司,為什么沒有勇氣相信我呢?我愿用我的生命作賭注,為了大家的利益去經營好這個公司!如果我背叛你的話,你就拿刀把我捅了!”

            這句話打動了對方,終于了結了這場風波。

            談判結束的稻盛和夫根本無法理解,剛成立三年的小公司,卻需要承載年輕員工一生的寄托,自己還沒有能力照顧好鄉下的家人,卻要照顧員工的一生,難道經營公司要背上如此沉重的包袱?

            不過,稻盛和夫很快就發現,如今的模式,即便能取得成功,那也需要建立在犧牲員工利益的基礎上,公司經營最基本的目的必須為所有員工謀幸福。

            隨后,“追求全體員工物質與精神兩方面的幸!,成為了京瓷的經營理念。之后,又加上一句“為人類和社會的進步與發展作出貢獻”。

            在這樣的思想下,僅僅十年時間,京瓷就成為世界五百強公司。

            【做貢獻的京瓷】

            在日后歲月里,京瓷一直秉持著“為人類和社會的進步與發展作出貢獻”。

            有一次,稻盛和夫到美國西海岸出差,發現一個營業員頻繁地打長途電話,因此而擔心電話費支出過高?山Y果一看,美國的長途電話費遠遠低于日本。

            稻盛和夫非常驚訝,為什么同樣是電話,但日本的電話費卻如此之高。

            1982年,日本開放了通信行業,允許民間企業進入。稻盛和夫動了心思——通過京瓷參與,降低長途電話費,為民造福。

            然而,這樣的行為極其魯莽。當時的通信巨頭電電公社,年銷售額超過4萬億日元,員工人數達到33萬人,通信基礎設施遍布全球各個角落,是名副其實的寡頭企業。

            因此,沒有任何一家企同意與京瓷組成聯盟,他們不敢正面挑戰電電公社,也不愿為了降低長途電話費而不惜粉身碎骨,京瓷只得孤軍奮戰。

            彼時的稻盛和夫其實也有擔憂,為了確認自己的動機,每天臨睡前,他都會捫心自問“是否動機至善,了無私心”。當他終于確認自己的志向沒有絲毫動搖時,終于決心涉足這一事業。

            1984年6月,第二電電成立。十六年之后,第二電電、KDD、IDO合并為KDDI,又過了七年,KDDI最終成為世界五百強。

            連續創立兩家世界五百強企業,稻盛和夫逐漸被封神,可就在這時,卻發生了一件震動全日本的事,很多人甚至開始擔心稻盛和夫“晚節不!。

            2010年1月,日本航空(JAL)以2.3萬億日元負債這一戰后最大公司負債額申請適用“公司重建法”,即事實上的破產。

            此時的稻盛和夫已經78歲,但因為日本首相鳩山由紀夫的邀請,決定出山拯救日航,當時的報紙寫下這樣的標題《和尚變救世主》。

            在日本人看來,稻盛和夫確實是“救世主”。

            日本航空公司雖然破產,但畢竟是世界第三大航空公司,更是日本的“翅膀”,一旦二次破產對日本整體經濟的惡劣影響。

            為了確保國民的利益,稻盛和夫力排眾議,接受了這個艱巨的挑戰,同時提出兩個所謂的條件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他將不帶團隊去日航,因為他公司內部沒有人懂航空運輸。

            之后,稻盛和夫直言:“我對交通產業完全是個門外漢。我會全力以赴!

            于是稻盛和夫帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”不但誕生了日本航空共有的價值觀,同時也推進了全體員工的意識改革。

            通過導入阿米巴經營,使每位員工都萌生了經營者意識,全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額,如何削減經費。

            僅僅第二年,日本航空公司就取得1884億日元的營業利潤,變身為世界航空領域收益最高的企業,隨后日航實現重新上市。

            然而,稻盛和夫并為因此而居功自傲。2015年,稻盛和夫離開日本航空公司。

            稻盛和夫為日本航空公司奠定了經營理念,并培養了一批年輕的管理干部,這使得日本航空公司即便在疫情沖擊下依然穩如泰山?伤x開時,卻只拿了一架日航的飛機模型。

            【阿米巴經營,讓員工成為主角】

            在日航大放異彩的“阿米巴經營”,起源于1961年那場“員工鬧事”風波。

            在風波后,稻盛和夫苦思冥想了數個星期。

            他最終得到了答案,“雖然這是為了我的夢想創立的公司,但員工同樣是將自己的一生托付給公司!

            只有員工將京瓷當作“自己的公司”,不再有企業家和員工的關系,而是為了同一目的不懈努力的伙伴關系,才能讓公司成為一個整體。

            以人心為基礎,每一位員工都可以成為主角!

            為此,稻盛和夫在致力于技術研發、產品營銷之際,不遺余力地創造了被稱為“阿米巴經營”的經營哲學。

            “阿米巴”,原指阿米巴蟲,是一種身體可以向各個方向伸出偽足,形體變化不定的“變形蟲”。這讓它可以隨外界環境的變化而變化,進化出極強的適應能力,成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。

            阿米巴經營,就是將公司組織細分為以“阿米巴”命名的小集體,從公司內部選拔出“阿米巴領導”。這些被委以重任的經營者,將像一位創始人一樣,為團隊壯大自行制定計劃,并依賴全體成員的智慧和努力完成目標。

            今天的市面上,關于阿米巴經營的培訓多如牛毛,但很多企業卻并未因此受益,甚至陷入新的麻煩。

            阿米巴經營,固然不是“萬能藥”。但究其根本,還在于大部分模仿,只能學到形式而非精髓。

            稻盛和夫指出,阿米巴經營是一套極為嚴謹的內部管理制度,建立在穩固的經營哲學與精細的部門獨立核算管理之上。

            比如一家賣蔬菜和魚的小店,一般會把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起。

            但在阿米巴思想中,不會考慮這個小本經營的模式,仍然會把蔬菜和魚的核算分開管理。哪個賺了,哪個虧了,都要一清二楚。

            這就是確立與市場掛鉤的部門核算制度,也是讓每條業務線的人“當家知道油鹽貴”,激發全員經營意識的關鍵點。

            在京瓷壯大的過程中,稻盛和夫就利用這一原則,切割生產工序為獨立的商業單位。這樣,每一道工序上的阿米巴,在降低經費支出、提升各自效率的同時,都要共同面對市場,提升各自的銷售額。

            即使是基層的生產員工,也清楚自己對“公司追求銷售額擴大”負有責任,而不再是漠不關心。

            但這種“極致的競爭機制”,會引發另一個問題:即部門為了自身利益最大化,不惜損害其他部門乃至整個公司的利益。

            比如原料部門,想以盡可能高的價格賣給生產部門。相反,生產部門的負責人為維護本部門核算,就想盡可能低價買進原料。

            為了克服部門利益與整體利益的矛盾,還需要更高維度的“經營哲學”作為核心。

            首先是,從統一的最終售價,來倒推每個工序的購銷價格合理區間,從而實現公正公平的判斷。

            其次,培養具有“作為人,何謂正確”判斷基準的阿米巴領導群體,至關重要。

            兼具優秀的道德責任感和出眾的經營能力的人物,在拼命提升自身部門效益時,也能夠放棄功利心的唯一標準,而用善惡判斷事實,并將這種特質傳遞給身邊員工。

            這就是阿米巴的精髓,充分激活人性又選擇尊重人心。

            正是這種經營上極度靈活、組織精神上極為統一、交易原則上極為穩健的“阿米巴哲學”,讓稻盛和夫成功創立了京瓷和KDDI兩家世界五百強企業、并挽救了奄奄一息的日航。

            《阿米巴經營》面世后,一度洛陽紙貴,成為創業者圣經。

            馬云在2008年、2014年、2019年,分別三次親自向稻盛和夫請教企業管理。致力于創造102年企業的馬云坦言,“我絕對不是學習今天對我有用的東西,而是學習5年后我一定會犯的錯誤!

            深受儒家文化影響的日本,和中國一樣推崇“匠人文化”。

            一代“經營之神”稻盛和夫,多年苦心創立的“阿米巴經營”手法,無愧為留給后輩企業家的“匠心寶藏”。

            【危機與利他:稻盛和夫的人生哲學】

            稻盛和夫的一生,不只有輝煌。

            相反,作為歷經90年華的企業家,他遭遇過諸多嚴重的經濟蕭條。從70年代的石油危機、80年代的日元升值危機,到90年代的日本泡沫破裂危機、千禧年互聯網泡沫破裂危機、2008年金融危機等等。

            早在70年代,日本尚處于經濟高度發展期時,稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我們轉讓技術的時候,該怎么辦?”

            為此,稻盛和夫私下組織了一個以替代歐美技術為課題的研發團隊,命名為“B計劃”。

            這讓他執掌的京瓷,不僅沒有在80年代末的日本產業寒冬中被擊垮,反而抗住了美國打壓,成功“殺入”世界500強。

            未雨綢繆,是稻盛和夫度過危機的關鍵一招。

            同時,稻盛和夫總結出應對蕭條的五項對策:即全員營銷、全力開發新產品、徹底削減成本、保持高生產率和構建良好的人際關系。

            憑借著預防策略和五項對策,京瓷公司不僅越過了多次蕭條,且每一次闖過后,企業規模還會擴大一兩倍。

            由此,在危機中洞見時機,在蕭條中實現成長,成為稻盛和夫堅信不疑的人生哲學。

            他說,經濟繁榮時,企業只是一味地成長,其實非常脆弱。

            但在蕭條中,克服時艱、成功存活的企業,就像長出了許多“節”的竹子。這種“節”是企業再次成長的支撐,并使企業變得強勁而極具韌性。

            為此,稻盛和夫提醒企業,面對困局首先要“決不悲觀,以積極開朗的態度應對”。平日里,企業更要居安思危,通過打造高收益的經營體質,預防“瑟瑟冬風”的侵襲。

            稻盛和夫曾經提到過,京瓷隨時可使用的現金約7000億日元,不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖經營的根基。

            正如稻盛和夫在“阿米巴經營”中,表現出的對人的理性與德性雙重驅動的平衡之道。對企業生存與經營利益格外上心的稻盛和夫,卻在人生長河中秉持了一貫的“利他”思想。

            稻盛和夫在《活法》中寫到:“我八十余年的人生中,不斷地思考人生的意義,就是人的正確的‘活法’”。

            這一活法,總結為兩個字:“利他”。

            作為在儒家“己所不欲,勿施于人”、“愛人者,人恒愛之”等思想浸染下的我們,自然能夠從社會公共關系的維度,理解“利他”的必要性。

            但稻盛和夫更進一步,他竟然認定“利他本來就是經商的原點”!

            在弱肉強食的競爭、以利潤為唯一目的商業社會,“求利有道”已經是了不起的商業道德。如果一個商人全心全意地踐行“利他”,豈不是“人為刀殂,我為魚肉”?

            稻盛和夫卻認為,雖然“構建現代文明的動機,是人的欲望!钡挥邪褑渭兊乃接,提升到追求公益的“大欲”層面上,才能真正地惠及自身。

            比如雇傭員工,不僅意味著要承擔對“員工”的義務,還意味著要考量對于“作為被雇傭的人”的責任。

            企業經營,又要更進一步。

            如果僅僅保障內部員工的生活和幸福,那只是一種為企業生產效率牟利的本位主義。企業最終要回歸為社會公器的價值,必須為公眾利益承擔責任和義務。

            因此,京瓷的經營理念就是:“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進步發展做出貢獻!

            為做到這一點,在企業發展穩定后,稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎金,用于社會捐贈,公司也拿出同額的獎金。

            員工們欣然同意,這成為京瓷開展各項社會公益活動的開端。

            稻盛和夫本人,則在1983年創辦企業家公益性學習組織“盛和塾”。到2019年,已有1萬6千多名中小企業經營者,在這里獲得過學習的機會。

            剛創辦DDI時,稻盛和夫長達半年反復追問自己:是否動機至善,私心了無?

            不信則不誠,不誠則不被人信。

            如果“利他”是功利性的,反而會被視為“一種偽裝的利己”。

            如此,稻盛和夫才敢于論斷:“我堅信,只要動機是善的,行動的過程是善的,就不必追問結果,因為結果必定成功!

            “在通信領域,我沒有知識,沒有技術,一無所有。僅僅依靠利他哲學,真的能夠成就這么巨大的事業嗎?設立DDI,用自己的后半生進行挑戰,就是為了證明這一點,證明利他哲學這個唯一的武器的力量!

            1997年,65歲的稻盛和夫選擇退休,并把自己個人股票都捐給了員工。那時,他已經身患胃癌。

            或許,正如他堅信的“天堂地獄之分由心態決定”。利他的境界,讓稻盛和夫又安然度過了25年的歲月。

            2022年8月24日,稻盛和夫先生溘然長逝。

            在他去世后,北大匯豐商學院教授陳瑋寫下了這樣一段話:

            敬天愛人,就是尊重世界的規律、善待一切眾生。

            再通俗一點,稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”!

            這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙;不只是助人為樂、普度眾生,而是在認真想透了“作為人何為正確”這個靈魂拷問之后,極致地過好每一天、極致地實踐人的天職,就是做一個人應該做的事情,最后讓自己的靈魂得到升華!

            在這個既是最好又是最壞的時代里,做好人不易,做一個真正的好人更難;極致徹底地做一個好人那真比登天更難!但稻盛先生用他的一輩子做到了,所以他才做成了稻盛和夫先生!

            在《干法》中,稻盛和夫寫到“勞動的意義,不僅在于追求業績,更在于完善人的內心!

            這份內心不是別的。

            “是為了在人生謝幕之時的靈魂,比人生開幕之初更純潔一點,或者說帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡!

            稻盛和夫,以九十年的人生修行,鑄造了令世人可敬可嘆的“企業家之魂”。

            ——END——

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            部分圖片來源于網絡

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                 原文標題 : 永遠的稻盛和夫

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